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Quando dizer não a novos recursos

Quando dizer não a novos recursos

Há uma quantidade finita de aperfeiçoamentos que se pode colocar em seu produto e conjunto de recursos existentes.

Em algum momento, você precisará considerar quais novos recursos fazem sentido para o seu produto e como os que incluirá.

Neste artigo você aprenderá sobre a criação de um roteiro de produtos, com uma fórmula para prever onde seus esforços são melhores posicionados.

Mas talvez o mais importante para os gerentes de produto é aprender porque “não” é a palavra mais importante em seu vocabulário e porque você deveria se ouvir dizendo muito isso.

Adicionando Novos Recursos

 

Novos recursos expandem o sentido do produto, muitas vezes causando um grande impacto no marketing, provocando um aumento de versão e resultando em alguma cobertura da imprensa. 

Novos recursos são incertos.

Você precisa ter muita confiança de que serão valorizados, pois são como “crianças”: você tem que apoiá-los, não importa o quê.

Pergunte aos seus clientes “Você prefere que tornemos o produto muito mais rápido ou que adicionamos mais recursos de rotulagem?”

Todo mundo valoriza a velocidade.

Portanto, ao planejar novos recursos, é importante entender as vantagens e desvantagens em jogo.

 

Onde você é fraco ? Onde isso importa?

 

Se você deseja criar novos recursos, é necessário incluí-los no roteiro do produto.

Um roteiro é arquitetado a partir de escolhas difíceis.

Os bugs que você deve corrigir lutam com os recursos que você deve concluir, os recursos que seus clientes desejam competirão com os que você sabe que necessita.

Se você se concentrar apenas em novos recursos, criará um produto com quilômetros de largura e polegadas de profundidade.

E se você se concentrar apenas nos reparos, nunca inovará, tornando-se irrelevante, de fato, decisões difíceis

Quando você está focado em melhorar seu produto, uma ótima pergunta é: “Onde é que é ruim e onde isso importa?”

Para melhorar um produto, você se concentra nas peças que são importantes e decepcionantes para os clientes.

Ambos são necessários, caso contrário, você acabará trabalhando em áreas com as quais ninguém se importa, ou servindo demais áreas nas quais você já é mais do que bom o suficiente.

Onde estão as oportunidades?

 

Fazer com que os clientes classifiquem os trabalhos que precisam ser realizados,a oportunidade é então simplesmente expressa como: importância + (importância – satisfação)

Além da simplicidade da fórmula, outra característica interessante é como muitas vezes destaca oportunidades que, de outra forma, teriam passado despercebidas. 

Normalmente, as maiores chances estão em áreas que o gerente de produto considera completas, livres de erros, boas o suficiente, etc.

Simplificando: uma pequena melhoria em uma tarefa importante é quase sempre uma oportunidade maior que uma grande melhoria em um acessório.

É aqui que a escola de pensamento 80/20 pode desviar os gerentes de produto.

A escola de pensamento 80/20 pode desviar os gerentes de produto

A ideia de que 20% dos recursos obterá 80% do valor pode estar correta, mas também significa que, em tarefas importantes, você oferece aos clientes uma experiência de nível B onde é mais importante.

Se houver possibilidades nas áreas de produtos existentes e o seu roteiro as ignorar em favor de novos recursos, em breve você terá o produto ideal para todos os trabalhos.

Corrija as deficiências do seu produto ou alguém o fará.

Porque você não deve adicionar novos recursos

 

Os gerentes de produto ou fundadores que cumprem esse papel devem ser ótimos em dizer não. Não “quem sabe” ou “mais tarde”. A única palavra é “não”.

Construir um excelente produto não é criar vários recursos taticamente úteis, trata-se de entregar um produto coeso dentro de parâmetros bem definidos.

Quando seu produto obtém sucesso, você se vê repleto de boas ideias para novos recursos.

Eles virão de seus clientes, colegas e até mesmo de você.

Por serem bons propósitos, sempre haverá muitas razões para dizer sim a eles.

Aqui estão 12 argumentos geralmente usados ​​para ocultar recursos em um produto:

  1. MAS OS DADOS PARECEM BONS

“Tentamos esse recurso com um pequeno grupo e o engajamento está fora de cogitação”.

Muitas vezes, essa abordagem sofre uma análise de dados seletiva.

Os produtos são sistemas complexos.

O que parece ser um aumento no engajamento é realmente apenas empurrar números de um lugar para outro. 

Você pode considerar o sucesso de seus rótulos com base no uso deles, mas você notou que o recurso de tags de repente não é mais popular?

Mesmo quando os dados são sólidos e o aumento do engajamento é bom, você ainda precisa questionar se eles se encaixam dentro do alcance do produto. 

  1. MAS VAI LEVAR SÓ ALGUNS MINUTOS

O principal problema com esse argumento é que o escopo do trabalho nunca deve ser um motivo para incluir um recurso em um produto.

Talvez seja uma razão para aumentar o roteiro como uma vitória rápida, mas essa é uma decisão do roteiro, não do produto.

Muitas ideias fracas podem ser produzidas rapidamente.

Não se deixe deslumbrar por isso.

Não há pequenas mudanças, mesmo as menores adições aumentam uma complexidade oculta que não é contabilizada na estimativa:  “mas são apenas 5 minutinhos”.

  1. MAS O CLIENTE ESTÁ PRESTES A DESISTIR

Isso é uma chantagem, pois nenhum cliente pode ser mais importante que um bom produto.

O caminho para a consultoria é sinalizado como: “desta vez apenas para esse cliente”.

Isso leva ao produto perfeito, para apenas um cliente, e ainda assim a lealdade deles agora depende de você fazer o que eles dizem.

Entregar valor extra a um cliente tem o custo de tirar valor de muitos outros.

  1. MAS PODEMOS APENAS TORNÁ-LO OPCIONAL

Tornar os recursos opcionais esconde uma complexidade das telas padrão na interface, mas ainda aparece em qualquer outro lugar.

O custo visível disso é uma interface confusa com muito design condicional e um monte de configurações.

O custo oculto é que todos os recursos opcionais torna fraca a definição do seu produto.

Você se torna “um rastreador de tempo que também pode enviar faturas e, meio que, reconciliar pagamentos.

Mas não relatando. No entanto … acho … não sei. “

  1. MAS O VIZINHO DISSE …

É comum em produtos de consumo e em empresas que não conseguem decidir quais trabalhos precisos eles fazem.

Exceder uma amostra minúscula é uma maneira fácil de ignorar anos de experiência, pesquisa, dados e comportamento para fazer uma declaração que pareça razoável. 

Dizer que “a empresa de meu irmão usa o Google Analytics, todos eles usam segmentos avançados” é uma maneira fácil de defender os segmentos avançados, ignorando questões importantes como:

  • O que seu produto realmente faz.
  • Se a empresa de seu irmão é um bom cliente-alvo.
  • Se eles realmente o usam ou apenas dizem que o fazem.
  • E se os segmentos avançados são realmente a solução certa para o que seus clientes estão tentando fazer.
  1. MAS NÃO TEMOS MAIS NADA IDEALIZADO

O problema aqui é que alguém vê um ou mais engenheiros ociosos e corre rapidamente para um novo recurso para “mantê-los ocupados”.

As decisões são apressadas e os projetos são construídos juntos, tudo em nome de evitar o tempo ocioso.

Essa é uma maneira ruim de “melhorar” um produto.

Como qualquer pessoa que trabalhou em uma cozinha profissional sabe: “se você tem tempo para se inclinar, tem tempo para limpar”. 

O tempo ocioso é melhor usado para corrigir bugs, limpar suítes de testes, refatorar etc., em vez de inviabilizar a visão do produto apenas para “manter a equipe produtiva”.

  1. MAS TEMOS QUE TRABALHAR NO QUE QUEREMOS

Este argumento apela ao orgulho cultural.

Existem muitas empresas de grande nome que prometem aos engenheiros que podem construir o que quiserem.

Geralmente, essa promessa tem um de dois resultados:

  • É uma mentira contada para atrair engenheiros. Isso é percebido rapidamente e desmorona. Você não pode fingir cultura.
  • É uma verdade. O resultado final é um produto de tamanho único, cheio de ideias pela metade.

Há uma distinção entre incentivar os engenheiros a criar coisas boas internamente e permitir que as pessoas adicionem recursos a um produto ignorando o gerenciamento de produtos, o que se torna uma coisa ruim.

  1. MAS 100.000 PESSOAS QUEREM

Sempre tome cuidado quando alguém voltar aos números brutos para justificar algo.

Qualquer produto com qualquer quantidade de tração pode fazer uma reivindicação emotiva usando números.

Essa afirmação obriga a tirar o chapéu do design do produto e a ser uma das “pessoas”.

Você realmente vai dizer não a todos esses rostos?

Você realmente vai dizer não a todos esses rostos?

Você tem a obrigação de dizer não,porque a maioria dos seus usuários sofrerá o contrário.

A questão não é “poderíamos preencher com pessoas que desejam esse recurso?”, e sim “esse é um recurso valioso, dentro do nosso alcance, que todos os nossos clientes usarão?”.

  1. MAS OS NOSSOS CONCORRENTES JÁ POSSUEM

Isso não significa que é uma boa ideia. Pode ser algo que eles estão ainda estão tentando.

Pode ser uma ideia ruim.

Pode ser algo que eles planejam eliminar.

É um erro supor que seus concorrentes sejam mais inteligentes ou mais táticos que você.

Ficar obcecado com os recursos do seu concorrente o ignora para entregar permanentemente a “tecnologia de ontem no dia de amanhã”.

  1. MAS SE NÃO CONSTRUÍMOS, ALGUÉM MAIS VAI

Isso não significa que ele deva estar no seu produto.

Se outra pessoa criar, os clientes não precisam mais do seu produto? Todos eles vão mudar?

Simplesmente dizer “alguém mais vai” parece bom, mas não significa nada. 

Todos nós nos pegamos dizendo isso.

Geralmente é a lógica usada para expandir um produto, porque você não está disposto a admitir que seu produto para em algum lugar.

Você tem medo de traçar a linha.

Vamos a um exemplo: uma encontro típico pode envolver um filme, jantar e uma carona para casa.

Se o proprietário de um cinema estiver constantemente preocupado com o que outras empresas criarão e com fome de obter mais valor, colocará um restaurante no cinema e abrirá uma empresa de táxi.

Eles ficarão fracos nos três. 

  1. MAS O CHEFE REALMENTE O QUER

Se o chefe também for o gerente de produtos e tiver o tempo e a percepção necessários para tomar decisões holísticas inteligentes, tudo bem.

No entanto, se alguém está tentando ganhar pontos, concentrando-se em projetos para os quais seu gerente gosta, isso inevitavelmente levará a problemas.

  1. MAS ESTE PODE SER “O RECURSO”

Este é um clássico apelo ao desconhecido.

A edição de um produto requer algumas decisões difíceis sobre o que construir.

Você pode pressupor que qualquer recurso não construído possa transformar seu produto.

Mas especulação é tudo o que é, nada mais.

Por que o “não” é importante?

 

O fato é que ninguém mantém ideias ruins no roteiro. Identificando e eliminando as más ideias é fácil. 

Decisões reais sobre produtos não são fáceis.

Eles exigem que você explore uma proposta e diga: “Essa é realmente uma ideia perfeita!”.

Mas não vamos construí-lo.

Em vez disso, aqui está o que estamos fazendo de melhor e que está funcionando perfeitamente. 

Quando você tem medo de tomar decisões difíceis, volta a recorrer para o desconhecido e, assim constrói tudo.

Você acaba com um repositório de recursos, não um produto.

 

Vamos conversar sobre o que podemos fazer pela sua empresa? Entre em CONTATO com a gente!

 

 

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