Indivíduos não adquirem um produto porque se enquadram em um grupo específico, por exemplo, homem, 25 anos, morando nos centros, trabalhando meio período.
As pessoas compram um produto para resolver um problema.
Se você identifica o “problema” aos quais os clientes estão adquirindo para utilizar o seu produto, pode ter certeza de que, ter um foco nítido em ajudá-los a alcançar o resultado é fazer o trabalho que precisa ser feito.
Fazendo as coisas que as pessoas querem
As dúvidas que as pessoas encontram em suas vidas dificilmente mudam de geração em geração.
Os produtos que eles obtêm para resolver esses problemas mudam o tempo todo.
Ao criar ou gerenciar um novo produto, você deve acreditar que pode criar uma solução melhor que as pessoas desejam usar, pois isso proporciona um resultado melhor para elas.
Um forte entendimento do resultado que os clientes desejam e como eles o alcançam atualmente é essencial para que você tenha sucesso no gerenciamento de produtos.
Provavelmente os seus clientes desejam se divertir, ou passar mais tempo com seus amigos, ou entender em quais projetos os colegas de equipe estão trabalhando, ou talvez eles querem projetar crescimento para seus negócios.
Se o resultado desejado for real, eles já o alcançarão através de algum produto, de alguma forma e o seu objetivo é melhorar isso.
O foco no resultado, em vez de categoria, setor ou tipo de produto, permite que você entenda seus concorrentes reais.
No momento em que a empresa se concentra “no setor em que atua” e não no “resultado que ele oferece”, perde o contato e, pouco tempo depois, perde os consumidores.
Os jornais, por exemplo, acreditavam que estavam no “setor de jornais” e, assim, lutavam para entender porque os passageiros entediados pararam de comprar seu produto.
Eles analisavam seus concorrentes e se indagavam qual jornal havia roubado seus clientes.
Eles testavam novos formatos, novos layouts, preços mais baixos, manchetes mais nítidas, mas não conseguiam chegar a um resultado nítido.
Em vez disso, eles se concentraram no resultado que entregam (passageiros entediados quiser se divertir por breves períodos de tempo com artigos pequenos), então seus concorrentes (Twitter, Facebook, aplicativos de notícias) não teriam sido tão oblíquos para eles.
Fazendo um trabalho melhor
Existem literalmente centenas de exemplos como Pinterest, Facebook, Snapchat, Dropbox, e há uma tendência comum em todos eles: fazer o que as pessoas queiram se envolver, entender uma necessidade humana ou comercial de longa data e, em seguida, usar a tecnologia para:
- Remover as etapas.
- Tornar possível para mais pessoas.
- Tornar possível em mais situações.
A primeira abordagem, a remoção de etapas, é a mais comum para empresas iniciantes.
Escolha uma necessidade em que as soluções existentes sejam antigas e complexas e encontre o menor conjunto de etapas mais simples possível para obter o mesmo resultado.
Um exemplo, chamar um táxi antigamente era necessário ligar em várias empresas até você encontrar uma empresa com disponibilidade, depois um longo diálogo sobre sua localização, destino e horário de chegada necessário.
Hoje, você pressiona um botão e um carro aparece.
A segunda abordagem geralmente envolve a redução do custo (em tempo ou dinheiro) ou barreiras ao uso de um produto, para que mais pessoas possam usá-lo, expandindo o mercado.
Alguns atrás, se alguém quisesse escrever on-line, teria que alugar um servidor Linux, baixar um arquivo .tar.gz contendo o código-fonte de um mecanismo de blog, fazer o upload, executar uma série de comandos estranhos para desempacotar-lo e depois o configura, hoje são dois cliques em média.
A terceira abordagem envolve a remoção de limitações situacionais comuns em um fluxo de trabalho.
A aceitação de pagamentos costumava envolver máquinas volumosas com rolos de papel térmico, envio de documentos por fax para bancos e transferências de transações em lote todas as noites.
Hoje, você passa o cartão pelo telefone e pronto.
Um teste amargo para novos recursos
Aqui está um conjunto simples de perguntas que podem ser respondidas rapidamente antes de adicionar outro recurso ao roteiro do seu produto.
Você já deve ter lido o outro artigo sobre como estratégia de produto significa dizer não (colocar link do artigo aqui), mas uma lista de razões para rejeitar um recurso não é tão útil quanto um teste que qualquer novo recurso deve passar.
Então, conheça esta lista de perguntas em que seu novo recurso deve marcar diretamente sim.
- ISSO ADAPTA A SUA VISÃO?
O que você acredita que ninguém mais faz?
O que você sabe sobre esse problema que ninguém mais sabe?
Como você acredita que deve ser resolvido?
Qualquer pessoa pode extrair os dados, executar os grupos de foco, ler os relatórios, mas apenas você tem sua visão.
As decisões sobre produtos baseadas apenas na visão às vezes parecem irracionais, porque são decisões difíceis.
A maioria das pessoas entende que o rastreador de erros também não monitora o tempo de atividade do servidor.
Isso raramente é debatido, não é uma ligação limítrofe.
Mas uma ferramenta de gerenciamento de projetos deve ter um recurso de relatório?
As decisões mais sutis são aquelas em que você encontra resistência.
Colegas, clientes e até outros gerentes e fundadores de produtos reagirão. Veja este exemplo:
- A Apple se recusou a enviar netbooks em um momento em que os netbooks eram o estilo mais popular de PC. Todo analista exigia.
Pior do que ser uma decisão difícil, você nunca saberá realmente se acertou.
Não há certo. Não há nada errado. Isso é arte, não ciência. É só você e sua visão.
- AINDA SERÁ IMPORTANTE EM 5 ANOS?
É uma pergunta difícil, mas você acredita que isso ainda agregará valor em cinco anos?
“Mas esse aplicativo que estava tão em evidência em 2013 foi embora em 2014”.
Esses efeitos de slide, desbotamento e dobra que todo mundo adorou no ano passado parecem brega este ano.
Se você vai passar os melhores anos da sua vida em um produto, evite o que está na moda e concentre-se no que é significativo.
- TODOS SE BENEFICIARÃO COM ISSO?
Cuidado com o viés “livre”. Você nunca duvida que as coisas que ouve com frequência ou recentemente devem ser mapeadas.
É uma reação natural causada por sua empatia inerente aos clientes.
Não é legal dizer às pessoas “não” repetidamente e ouvir as mesmas respostas repetidas vezes.
“Claro que vamos construir isso, já ouvi duas vezes hoje hoje”, diz o fundador, com 3.900 usuários ativos diários, para a alegria desenfreada de 0,0625% de sua base de clientes.
O perigo do viés “livre” é que ele fornece a ilusão de análise, a sensação de que você fez sua lição de casa e esta é um fechamento racional a qual chegou.
Na realidade, você tomou uma decisão preguiçosa para satisfazer os caprichos de uma pequena amostra de usuários sem demorar um segundo para investigar quantas pessoas realmente querem ou precisam realmente do recurso.
- ISSO IRÁ MELHORAR, COMPLEMENTAR OU INOVAR NA EXISTÊNCIA DO FLUXO DE TRABALHO?
Adicionar um novo fluxo de trabalho ao seu produto deve ser uma ocorrência rara.
A maior parte do seu tempo deve ser investida na melhoria, complementação ou inovação de projetos existentes e, para qualquer projeto, você deve saber qual deles está realizando.
Se você está melhorando a solução atual, sua métrica será cliente satisfação e / ou talvez uma diminuição no tempo da ferramenta ou solicitações de suporte.
Se você a complementa, sua métrica aumentará a taxa de transferência do fluxo de trabalho, pois agora funciona em mais casos ou pode ser usado em mais circunstâncias.
A inovação é a mais complicada. Você está adotando o mítico “caminho totalmente novo”, que carrega muito risco, mas oferece muita recompensa.
É provável que sua medida seja novos clientes adquiridos, embora muitas vezes eles venham indiretamente, como resultado do marketing ou conhecimento criado.
Redesenhar é divertido, mas você pode girar suas rodas neles.
Uma boa maneira de lidar com as dúvidas é simplesmente perguntar: “Mais pessoas a usarão? As pessoas vão usá-lo mais?
Se não, então definitivamente será melhor para quem usa?
- ISTO FAZ O SEU NEGÓCIO CRESCER ?
Você pode juntar os pontos entre o impacto que esse novo recurso terá e a nova receita?
Por exemplo, uma empresa de software de gerenciamento de projetos pode defender modelos de projeto, o argumento de modelos pode ser usado em mais casos, o que deve aumentar o número de projetos que os clientes possuem, o que, por sua vez, aumenta as atualizações e, portanto, a receita.
Verifique que reduzir a rotatividade também aumenta os negócios.
Muitas vezes, um recurso é adicionado para garantir a aderência dos clientes ou para ampliar um produto.
O ponto chave em todos os casos é compreender como qualquer modificação afeta o crescimento, afinal todos trabalham no crescimento.
- GERARÁ NOVO ENGAJAMENTO SIGNIFICATIVO?
A maioria das métricas ignora o sistema e concentra-se no recurso isolado que está sendo adicionado.
Coloque um novo botão no seu produto e as pessoas clicam nele.
Obtenha cliques suficientes e você pode chamar isso de um aumento no envolvimento.
Portanto, se você adicionar uma métrica para rastrear uma área do seu produto, também deverá analisar as outras áreas que provavelmente serão impactadas.
- SE FOR SUCESSO, PODEMOS APOIÁ-LO E EFETIVÁ-LO?
É um erro falar de” vitórias rápidas “e” hacks fáceis ” e que eles geralmente avaliam apenas o esforço necessário antes do envio, por exemplo,alguém o surpreende com um bookmarklet JavaScript para seu aplicativo em tempo recorde e com baixo custo, e porque o esforço foi relativamente mínimo, e a ideia faz sentido, você a executa e…sucesso!
Logo depois, as solicitações de suporte são recebidas e ninguém da sua equipe conhece o código; portanto, você fica paralisado com uma compilação interrompida ao vivo e algumas centenas de clientes reclamando por dar suporte a ela.
Claro que nunca é tão evidente.
Os bons engenheiros raramente dizem que não sabem de nada.
Eles fazem isso algumas noites, exibem alguma competência inicial e depois calculam quanto tempo até consertar o erro.
E o tempo todo que você não planejava gastar quando enviou este aplicativo. E essa estimativa está errada.
Outra área que pode ser “furada” é oferecer incentivos ou iniciativas que você não pode justificar.
Se você possui um produto CMS e oferece designs de página inicial gratuitos, obterá mais inscrições.
Faz sentido fazer isso desde o início, quando você realmente precisa atrair clientes para experimentar um produto ainda não comprovado, mas não funcionará a longo prazo.
Inútil será dizer que fazer coisas que não escalam é uma ótima estratégia, até que você precise escalar.
- PODEMOS FAZER UM DESIGN PARA QUE A RECOMPENSA SEJA MAIOR DO QUE ESFORÇO?
Para qualquer recurso a ser usado, o benefício percebido deve ser maior que o esforço percebido.
O design do produto é sobre estudo de custo-benefício.
Quão útil é algo versus quão difícil é fazer.
É importante saber em qual quadrante você está desenvolvendo e, se você for sábio, vai se afastar do canto superior esquerdo para todos os recursos, exceto os mais essenciais.
- PODEMOS FAZER BEM?
Todo produto tem seus cantos descuidados, e geralmente sofrem derrota.
Conquistar uma derrota raramente resulta em remover um recurso, e isso significa apenas ignorá-lo, deixando um rastro confuso e uma oferta confusa.
O problema aqui é quando as equipes de produtos lidam com áreas que não compreendem por completo.
Isso normalmente acontece quando uma equipe vai além do design próprio, ou seja,, além do ponto em que é cliente.
Nesse ponto, o processo de design é interrompido e eles precisam de novas ações e isso inclui:
- Equipes que não acompanham o tempo adicionando um recurso de acompanhamento de tempo.
- Pessoas que não gerenciam agendas criando um calendário e opção de gerenciamento.
- Designers que não fecham falhas ao criar um sistema de rastreamento de problemas.
Observe que nenhuma das opções acima está intimamente errada, o que está incorreto é o processo de design.
Ele precisa ir além de ” isso funciona bem para mim” para algo muito mais voltado para a atividade.
Para criar um recurso é necessário entender intimamente o trabalho que ele realiza.
Como dedução do velho ditado: se você não consegue fazer bem, não vale a pena.
- PODEMOS ESCOPAR BEM?
As primeiras versões utilizáveis fornecem o feedback necessário para que uma ideia nasça.
Um bom sinal de que um recurso não tem um escopo adequado é quando falta detalhes específicos, por exemplo: “Faça funcionar para empresas maiores” ou que seja baseado em recursos, por exemplo: “Relatórios”, em oposição aos baseados em tarefas, por exemplo: “Deixe que os gerentes de vendas vejam o desempenho da equipe”.
É apenas nas especificidades que você entenderá o escopo, por exemplo: “Devemos permitir que as pessoas agrupem seus colegas por departamento” versus “só precisamos de um modo empresarial ”.
Recursos com escopo ruim não atendem aos requisitos de ninguém, são enviados com atraso, se houver, e não acrescentam nada ao produto, a não ser uma certa confusão.
Encostas escorregadias e chamadas marginais
É tentador desculpar violações ocasionais dessa lista, supondo que “contanto que seja correto a maior parte do tempo”, tudo ficará bem.
Talvez isso seja verdade na teoria, mas estamos falando de software.
Os bastões da realidade duram aqui.
É por isso que dizemos que estratégia de produto significa dizer não.
Os roteiros são incrivelmente difíceis e exigem trocas dolorosas, mas, independentemente disso, todo bom gerente de produtos precisa de uma lista de verificação firme para saber quando dizer sim e quando dizer não. E eles não fazem restrições.
Não há uma decisão única a ser feita quando alguma luz acender dizendo “Seu produto agora é muito complexo” e você nunca receberá um e-mail dizendo : “Quinta-feira passada às 17h03, seu produto foi interrompido”.
Complexidade e perturbação só podem ser vistos no espelho retrovisor, sendo assim esteja sempre atento ao risco de dizer sim.
Características e “inveja da física”
“Inveja da física” é um termo que pode ser utilizado para descrever o desejo de designers, desenvolvedores e gerentes de produto para estabelecer leis em um sistema que simplesmente não as obedece.
Seria perfeito se o retorno do investimento fosse sempre perfeitamente proporcional ao tempo gasto. Isso simplificaria o planejamento do produto.
O problema é que a equipe pode passar cinco semanas trabalhando em um recurso matador, apenas para vê-lo ser ignorado pelos usuários.
Mas por outro lado, pode ser adicionar um efeito sonoro, fazer com que seu logotipo diga “Oi” ou faça seu favicon piscar, e de repente todo mundo está falando sobre você.
Não parece racional, mas então o que é?
Em vez de tentar encarar invejosamente aqueles que não trabalham com tanta irracionalidade, vamos ver como pode isso pode ser usado em seu benefício.
Alguns exemplos são:
- Reescreva a cópia do aplicativo para torná-lo mais pessoal, engraçado, preciso ou útil.
- Adicione alguns atalhos de teclado para permitir que usuários avançados sejam mais produtivo na tela principal
- Lembre-se do último projeto ativo e traga o usuário de volta para lá quando fizer o próximo login.
- Forneça informações extras e links para ações no e-mail de notificações.
Quando usar ganhos rápidos
Normalmente os clientes não reconhecem todo o desenvolvimento que você faz em um projeto.
Algumas tarefas necessárias, como backups, refatoração, otimização e melhoria da infraestrutura, oferecem pouca recompensa imediata.
Isso não significa que se pode desprezar esses problemas.
O truque é planejar seu roteiro para que nunca existam longos períodos em que os clientes sintam que o aplicativo foi abandonado.
É precisamente aqui que ganhos rápidos são úteis.
Você pode agendar essas ganhos rápidos para cobrir períodos em que, de outra forma, parece que nada está acontecendo.
Assim estará constantemente incorporando valor aos seus clientes, enquanto ainda enfrenta os recursos maiores ou os problemas de back-end.
Lembre-se de que a única coisa pior que um aplicativo em fluxo constante é aquele em que os usuários podem ver as teias de aranha se formando.
Lançando novos recursos
Para muitos produtos de empresa para empresa, é trabalho de alguém usá-lo.
Portanto, quando estamos pensando em mudar um comportamento ou adicionar um novo, não fazemos isso de ânimo leve.
Seguimos uma série de etapas para liberá-lo progressivamente, usando sinalizadores de recursos.
Sua milhagem pode variar, mas pode-se ter um bom sucesso com essa abordagem.
Teste da equipe
O primeiro passo é implantá-lo ao vivo com dados reais, mas visível apenas para a equipe que o construiu. Isso é importante porque evita muitas pessoas relatarem os mesmos problemas, mas também permite um lançamento antes que cada etapa seja perfeita.
A própria equipe sabe até onde eles foram, para que eles possam dizer o que é um erro e o que é simplesmente incompleto.
Teste da empresa
Quando uma equipe acredita que seu recurso está completo, ele é liberado para toda a empresa que o usa imediatamente em seu fluxo de trabalho.
Não há explicações, tutoriais ou desculpas elaboradas. É simplesmente enviado, assim como se planeja enviá-lo aos clientes.
Isso captura qualquer confusão que possamos ter criado; se os próprios criadores ao longo da vida não entenderem, que chance nossos clientes têm?
Beta restrito
O primeiro lançamento público é para uma porcentagem de um dígito de usuários.
Mantenha um grupo de “Testadores confiáveis” para esse fim.
Eles utilizam uma versão beta e peça feedback posteriormente, depois que eles o usarem. Esse ponto é sutil, mas vale a pena lembrar.
Os comentários sobre como é usar um recurso só podem vir de pessoas que o usaram, não com pessoas que “brincaram” com ele.
Reações geram comentários, quando as pessoas estão tentando ser úteis, elas inventam as coisas em um esforço para oferecer melhorias a você.
Especulação e comportamento adotado não têm lugar no design do produto.
O que você está procurando é:
- Descoberta – as pessoas estão encontrando esse recurso?
- Engajamento – as pessoas estão utilizando esse recurso?
- Adoção – agora está sendo usado como parte de um fluxo de trabalho?
- Casos de uso – como está sendo usado? Quais casos de uso são populares?
- Barreiras – Quem não está usando? Por que? O que os está impedindo?
Durante a versão beta restrita, você pode garantir a descoberta de todos os usuários, refinar seu marketing para se concentrar em oferecer o verdadeiro valor à medida que seus clientes o vêem, e você pode resolver barreiras ao uso e adoção.
Lançamento completo
É quando está disponível para todos que são elegíveis para isso e você precisa pensar em como vai contar a eles.
Normalmente, nem todos os recursos estão disponíveis para todos os usuários – existe alguma discriminação básica de preço em jogo -, portanto, no mínimo, você divide sua mensagem em “elegíveis” e “inelegíveis”.
Os elegíveis para o recurso devem ser vendidos nele.
Os anúncios de recursos costumam ser muito introspectivos, concentrando-se muito mais no “o que fizemos”, em vez de no que você pode fazer.
Se você almeja que as pessoas usem seu produto, incentive-as, mostrando o que elas podem usar para alcançar.
Os inelegíveis devem ser vendidos no recurso como um motivo para atualizar.
Geralmente, você pode conseguir isso com uma avaliação gratuita (por exemplo, experimente nosso plano premium por um mês grátis).
Agenda de mensagens para o recurso
Depois que um recurso é lançado, é fácil esquecê-lo e passar à diversão de projetar o próximo.
Mas os recursos sem compromisso são as sementes do fracasso. Para qualquer recurso significativo, você precisa ter planos para quem o usa e para quem não usa.
Quando as pessoas o estão usando bem, você deseja reunir casos de uso e materiais de marketing para uso futuro.
Dependendo dos seus planos, você também pode querer um retorno sobre o desempenho.
Quando as pessoas não o usam, você quer incentivá-las, educá-las e envolvê-las, o único resultado aceitável aqui é que elas começarão a usá-la ou dirão porque não.
Não há orgulho em ter um produto “grande” com muitos recursos, quanto maior a área de superfície do seu produto, mais importante é que você persiga o engajamento e aprenda com seus erros.
Isso é mais importante quando você é jovem.
Você é capaz de enviar um novo recurso a cada semana, mas deve concentrar essa energia no aumento do uso do seu produto, e não no seu crescimento.
